05 Ott 2012

B&C segue da diversi anni le dinamiche e le evoluzioni del campo della moda e a seguito del congresso internazionale “Le Tendenze del Marketing”  sono emersi degli spunti di riflessione interessanti sull’evoluzioni del fashion market affrontati dettagliatamente da Roberto Vona, Professore Associato di Economia e Gestione delle Imprese presso l’Università di Napoli Federico II.

Negli ultimi anni, nell’ambito della moda, affiora sempre maggiormente la difficoltà nell’utilizzare i tradizionali criteri di segmentazione: la crescente complessità della domanda si ripercuote sulle modalità di gestione dell’offerta, attraverso le quali gli operatori del settore devono riuscire ad individuare e a “presidiare” nel tempo la formula aziendale più adatta ad interpretare e a soddisfare i bisogni di varietà e di innovazione esistenti nel mercato.

Nel caso specifico della moda, per le imprese sono numerose le difficoltà che emergono, a partire dal problema di riuscire a valorizzare tutti gli elementi di novità necessari ai fini di un’efficace politica di differenziazione, disponendo di un arco temporale assai ristretto per ammortizzare gli investimenti necessari per realizzare ogni collezione. Inoltre la stagionalità del prodotto, rende di fatto invendibili a prezzo pieno i capi rimasti sugli scaffali dei negozi alla fine del ciclo naturale e non meno importante è la maggiore o minore adesione dello stylingdell’articolo alle tendenze moda. I costi ed i rischi dell’obsolescenza vengono solitamente trasferiti ai dettaglianti, ai quali si “impone” di effettuare ordini completi con largo anticipo rispetto all’inizio della stagione; sussistono, però, anche problemi di natura opposta legati alle mancate vendite, causate da errate previsioni (verso il basso). Ciò spiega la propensione spiccata dei retailer, stretti dalla morsa della crisi di questi ultimi anni, verso canali e modalità di fornitura marcatamente più flessibili.

E in questo panorama che si affaccia prepotentemente la formula del pronto-moda, ovvero una modalità produttiva caratterizzata principalmente da una tempistica di produzione decisamente ridotta, con continue uscite di prodotto e riassortimenti rapidi. Le fasi produttive che caratterizzano il pronto moda, sono principalmente: analisi del settore di riferimento; progettazione dell’articolo, realizzazione di un prototipo, analisi del prototipo e introduzione di eventuali modifiche alla produzione dell’articolo e produzione seriale del modello. In genere, i “prontisti” realizzano internamente le fasi di progettazione, campionatura, taglio, finissaggio e spedizione, delegando le lavorazioni intermedie a terzisti specializzati. A queste fasi, quindi, si aggiungono il trasporto e la consegna direttamente all’interno dei punti vendita. Tutte queste azioni vengono svolte in arco di tempo (time to market) decisamente ridotto: : una vera e propria rivoluzione nella moda, caratterizzata dunque dalla compressione a livello temporale di tutte le operazioni – di ideazione, produzione e distribuzione – che riescono ad esser svolte anche in meno di un mese.

La controparte di tale modalità produttiva è rappresentata dall’idea comune per la quale un prodotto di pronto moda abbia come caratteristiche si il prezzo basso ma a fronte di una qualità scarsa. Tale legame risulta però non sempre verificato in quanto la tendenza attuale di molti produttori di abbigliamento anche non di fascia bassa, è quella di adeguarsi ai continui cambiamenti del gusto adottando proprio il pronto-moda. A questa problematica si aggiunge inoltre una certa incoerenza tra scelte di posizionamento, brand image e caratteristiche costruttive del prodotto (accade spesso che le proposte deludano le aspettative dei consumatori). Ma anche scarsa personalità delle collezioni, produzione continuamente in affanno con terzisti non sempre all’altezza, che possono rispondere al bisogno di flessibilità dell’impresa, ma non garantiscono sempre prestazioni affidabili.

Infine presenza di buchi nell’assortimento, con riferimento sia alle varianti di prodotto sia ai  quantitativi in giacenza e fenomeni diffusi di insoddisfazione registrati in capo ai dettaglianti.

Le strategie adottate dalle imprese del pronto-moda mirano tuttavia a seguire più da vicino l’evoluzione del mercato, al fine di aumentare il grado di soddisfazione dei consumatori, senza compromettere l’equilibrio del business dei rivenditori al dettaglio, che possono effettuare le proprie decisioni di assortimento “al più tardi”, cercando così di ridurre oneri e rischi.

Al pronto-moda si contrappongono le imprese del programmato che a differenza cercano di elaborare idee e produzioni che anticipino le tendenze di mercato al fine di affermarsi come market-maker. Evidentemente queste differenze di filosofia aziendale si riflettono sulla durata di tutto il processo industriale, che varia a seconda del grado di accuratezza e di complessità delle produzioni e del grado di propensione al rischio del management.

Una delle principali problematiche di gestione delle imprese del “programmato” è rappresentata dalla riduzione dei tempi di consegna ai dettaglianti.

In realtà nel settore della moda sono sempre più numerose le imprese che adottano modelli ibridi di gestione, il cosiddetto pronto-programmato, che cercano di conciliare al meglio i vantaggi del “pronto” e del “programmato” mediante l’abbinamento alle collezioni stagionali – progettate e realizzate in tempi decisamente più compressi rispetto alle produzioni leader – di un numero più o meno elevato di flash dedicati a particolari momenti di consumo e/o a determinati articoli realizzati a valle di un intenso lavoro di lettura delle reali tendenze di mercato.

Ad esempio, la politica aziendale di Zara, simile per molti aspetti a tale modello ibrido, si fonda essenzialmente su una struttura operativa integrata, che consente di controllare l’intera filiera produttiva e di rinnovare parte dell’offerta fino a due volte a settimana. La produzione interna si concentra essenzialmente sugli articoli con maggior rischio moda che rappresentano i capisaldi della politica di caratterizzazione della brand image del gruppo.

Il segreto del successo di Zara risiede principalmente in uno stretto controllo (in gran parte proprietario) della rete di vendita al dettaglio e un sapiente dosaggio di elementi di standardizzazione dell’offerta (la collezione base) e di efficiency development, abbinati a significative integrazioni progettate, realizzate e distribuite in tempi ristretti, grazie soprattutto al contributo  determinante – sul piano della gestione del rischio operativo e di mercato – della riserva di capacità produttiva interna e dei negozi diretti.

 

Fonte: “Marketing e produzione nel pronto-moda: il “modello” Zara” di Roberto Vona